●Stay foolish

「一口吸尽西江水」という禅の言葉がある。できるか、できないかの常識・分別を超えた世界のことだそうだ。禅を信仰していたスティーブ・ジョブスの「Stay foolish」の言葉の意味することは「一口吸尽西江水」ではないだろうか？

その言葉のあとに「洛陽牡丹新吐蘂」という句が続く。なにもない無の状態から、すべての事態をのみこんだ後、すばらしい花が咲くという意味だ。独創的な製品を世に生み出してきたスティーブ・ジョブスはみごと「一口吸尽西江水　洛陽牡丹新吐蘂」を実践した人物だった。だから人々はみな彼の死を悼むのであろう。
その境地に達することはなかなか出来ることではないが、時に日常の煩悩を超え、空想でもいい、創造の世界に浸ってみたい。それまで見えなかった違う景色が広がるかもしれない。余談だが、日本の茶道の先人千利休もこの句によって悟りを開いたそうだ。

弊社製品PM-BOXは「時間伝票」という新しい切り口をコンセプトに開発した製品である。製品を生み出すにあたり大変な苦労と楽しみがあった。ものづくりには困難が伴うが楽しさもある。日本がものづくりによって国難を乗り切ることを切に願う。

●もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーのマネジメントを読んだら

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーのマネジメントを読んだら」がアニメ化されるそうだ。高校野球のチームに起きる日常の課題に対し、ドラッカー理論のストーリー展開は興味深いものがある。

高校野球の女子マネージャーをマネジメント（経営管理）と結びつけた視点はとてもユニークで一般の人でもマネジメントして成果を出すことができることを示している。

野球でのチーム力はポジション(役割)があり全員で行う。会社も同じである。 一人一人が情報という自分が球を投げる投手（当事者）であることを自覚することが前提となる。

会社でも周りの状況が見えずに仕事をしている人がいる。周りの状況把握をシステム化（仕組み）する必要がある。

数多くの失敗を成功につなげるPDCAマネジメントサイクルは個々のプレーヤーの自立と責任(セルフマネジマント・セルフモチベーション）が求められる。そして、その実行プロセスには、何よりも素直さと真摯さが大切である。

弊社プロジェクト管理システム「PM-BOX」は野球でいう各ポジション（役割）とポジション（役割）の隙間の原因であるコミュニケーションを改善し会社の業績につなげるためのシステム（仕組み）である。

●駅伝という全体最適

新春恒例の第87回箱根駅伝では、早稲田大学が18年ぶりに優勝した。 筆者も古豪早稲田の一ファンとして今回の復活をとても喜んでいる。

駅伝は、一つのタスキ各区間毎の選手に繋いでゴールを目指す団体競技である。 優れた個人の選手が区間トップの記録を出しても優勝するとは限らない。 部分最適が良くても全体最適が悪ければ勝利しないからだ。

＜Ａ＞
レースで予定が崩れて筋書きのないドラマが突如として起きることもたまにある。 見えないリスクを、事前にバッファ(予備時間)としてどう取っていくのか？
＜Ｂ＞
また各チームの監督やコーチは、自チームのゴールまでの目標タイム（予定） レースプランをどう設定するのであろうか？
＜Ｃ＞
調子が悪く予定していた目標時間に対し、大きく届かなかった区間があると、 ゴール予想タイムをどのようにして修正していくのであろうか？興味はつきない。

＜Ａ＞に対しては各区間毎にバッファー(予備時間)を取るのではなくゴールまで の予想タイムにバッファーを加え全体管理していた方が管理しやすい。

＜Ｂ＞に対しては各チームとも区間を委ねた全選手の過去の実績記録から全体の ゴール予想タイムを割り出し、最初に全体最適目標タイム(予定）からみて各区間 の部分最適目標タイムを設定すれば整合性が保たれる。

目標タイムは過去の経験があれば経験値に基き立てやすいが無いとやっかいである。 何らかの指標に基づいて目標を設定する必要がある（標準化＝標準タイムの設定）

＜Ｃ＞に対しては現況からゴール着地点までをグラフで順調・注意・危険の3段階 で予測管理していくことが望ましい。

駅伝(プロジェクト）という全体最適は、ビジネスの世界で日々起きている課題と 本質は全く同じである。�@予定をどう立てるか？�A予定どおりいかない場合の バッファーの備蓄�B予定と実績の差をどう埋めていくか？�Cゴール着地点予測

弊社プロジェクト管理システム「PM-BOX」はプロジェクトの部分最適と全体最適を 管理するためのシステムである。

●９９年の愛・日系アメリカ人家族の歴史

先週、ＴＶで「９９年の愛・日系アメリカ人家族の歴史」が５夜連続放映された。戦前に渡米した日系１世家族の逞しく生きて家族愛、絆が戦争を通して描かれた感動のドラマであった。

筆者が３５年前に渡米し、アメリカ独立200年祭の前年にバスで大陸を旅していた頃を思い出した。イーグルスが歌う「ホテル・カリフォルニア」が街中のどこかで流れていた。

途中で立ち寄ったサンフランシスコのダウンタウンで何と訪米していた昭和天皇の親善パレードに出くわした。歓迎の日の丸の小旗が沿道から波のように振られていた。ふと横を見ると日系１世の老婦人達が小旗を振りながらハンカチで目がしらを抑えながら泣いていた。筆者もその老婦人達の姿を見て涙が止まらなくなった。渡米してからの多くの苦労を思い出し、この場での望郷の念を抑えきれなかったのであろう。あの時は自分も日本人であることに浸った懐かしい情景だった。

TVを見て、ふとアメリカで知り合った日系３世の女子学生の言葉が蘇ってきた「私達、日系人はこの国で差別を受けつづけてきた。貴方達、日本の留学生には私達の苦労は分からない」筆者は言い返した「過去の被害者意識ばかりに覆われ、嘆くばかりで何故、この地で自分達の未来を創り出そうはしないのか？」今振り返るとひどいことを言ってしまった。ただ黙って彼女の話を聞くことがほんとうの優しさであった。

日本に原爆を落とした大国、善良なアメリカ人、確かにアメリカの良心（光）と差別の歴史（影）があった。ドラマを見ながらそう感じた。そう思いながら日本人であることの誇り、国とは、人間の尊厳とは何かを静かに考えてみた。最後に感じたことは「家族との絆、家族はいつも温かく迎えてくれる心の故郷である」ことであった。心に染みた夜更けの初秋のひとときであった。

●消費税１０％−この国の行方は？

先月の参議院選挙では、民主党が敗北した。その敗北の原因は、やはり「管総理の消費税１０％失言」であろう。何のために消費税を１０％にする必要があるのか？目標ばかりが先行して、その意義、目的の説明が不十分であり、また説明するタイミングにも、国民の反発があったのかも知れない。この国の行方はどうなるのか？国と地方の借金合わせて約１０００兆国家予算の増加に対し、税収の不足を国債発行で補っている。この現状を会社経営に置き換えると窮地に瀕している状況であろう。

国内の輸出総額からの視点では、昨年秋から回復基調であるが不況前の８５億の水準に戻るには後１年以上はかかる見通しである。加えて円高のため貿易収支は万全とは言えない。デフレスパイラルまだ続くと見た方がいいかも知れない。さてさて、この国の行方は一体どうなるのか？

このような状況下では野球で言えば、優先すべきは攻撃（生産性）よりも、守り（ムダのない効率性）を基軸にした考え方が堅実であろう。では、ムダのない効率性をどう実現していくのか？全体からムダをどう測定していくのか？その考え方は事業仕訳のように全体最適（森）も見て部分（木）も見ることで全体のムダを測定し、部分のムダを切り取っていくことに他ならない。このムダな時間を測定してコスト換算していく仕組みが今後ますます市場から求められる。

この国の行方を考えると、国家の計を十分立て「消費税１０％のシュミレーションとムダの測定、削減」を同時並行していくべきであろう。

弊社「PM-BOX」はムダの測定、削減の効率化のためのプロジェクト管理システムである。

●全体最適と部分最適

ワールドカップでは日本代表チームの健闘空しく惜敗に終わり筆者も とても残念な気持ちでいっぱいである。だが戦うごとにチームが良く まとまっていったのは誰の目にもよく分かった。

岡田監督が現地で「このチームにはスター選手はいないのでチーム力で 勝ち上がっていきたい」と確かコメントしていたのを思い出した。
優れたスター選手が複数いれば強いチームかもしれないが必ず勝つという 保障はない。サッカーはチームプレーによる組織力により勝ち抜く「個人技 と組織力によるスポーツ」であるからだ。個々の選手が優れている部分最適 のチームが組織力に優れた全体最適のチームに敗れることもある。 だからサッカーは面白い。

ビジネスの世界でも、このようなことはよくある話だ。「木も見て森を見る」 というように森という全体が見え、全体を構成している木々の存在が見える。 木の方から森（全体）が見えない状況を会社組織に置き換えると「Ａ部署」 と「Ｂ部署」の現場からは全体を統括する会社の経営管理層の状況が見えず、 現場と経営管理層との連携が噛み合わない。そのため課題の情報共有やムダ を取り除く効率化が出来ず、成果が上がらない状況が続く。

現場だけで見ると、部分と部分の最適性は保たれているが、全体から見れば 最適性は保たれていない「では、このギャップを埋めていくににはどうするか？」 大きく全体から見るシステムと仕組みがないと、人（部分最適）と組織（全体最適） はまとまらない。

弊社「PM-BOX」は組織（全体最適）から人（部分最適）が見えて「人と組織 をつなぐ」効率化と生産性向上のためのプロジェクト管理システムである。

●プロジェクトリーダーの育成

中国で国の威信をかけた国家プロジェクト「上海万博」が、いよいよ５月から 開催される。基幹産業である自動車産業の日中の比較をすると、日本での 自動車の普及率は60%で約7000万台に対し、中国は3.5%で約4000万台である。 普及率は３年先には10%に達すると見込まれ、世界の自動車大国になる勢いだ。

何故、中国が10%前後の高度成長化を、過去１０年間も続けられてきたのか？ それは、拡大スピードの基盤を支えるプロジェクトリーダーの育成に国家が 総力を注いできたからだ。中国では100を超える大学でＰＭ（プロジェクト マネジメント）学科をつくり、経済成長のスピードに沿ったプロジェクト リーダーの育成を行ってきた。そこで育ったリーダーが今の中国の高度 成長化の基盤になっている。

では、日本でのプロジェクトリーダー育成の現状はどうか？ 現状のプロジェクトの数は増加しているにもかかわらず、果たして、プロジェ クトリーダーの育成が行われてきたのだろうか？はなはだ疑問である。

特にＩＴ業界では、プロジェクトの成果物が可視化しにくいので管理手法が 問われるところだ。プロジェクトリーダーにとって現場の状況分析が定量的に グラフ表示等で簡単に把握できる管理ツールがあれば大変楽になる。

プロジェクト進捗管理、課題のＰＤＣＡ対策等、プロジェクトリーダーの仕事 をサポートする弊社商品「PM-BOX」をご利用いただき、プロジェクトリーダー の育成にお役立て頂きたい。

●正しい判断とは−　「信憑性のある分析データの必要性」

バンクーバーで開催された冬期オリンピックも閉会式を迎えた。 話題はなんといってもキムヨナと浅田真央の対決だった。
真央ちゃんの銀メダルはとても残念であったが、 問題はその点差が正当なものだったかどうかである。
ショートプログラムで真央ちゃんは女子では初のトリプル アクセル成功という快挙を成し遂げたにもかかわらず ショートプログラムでは約５点近くキムヨナに 差をつけられた。見ている私たちにはその５点 は納得のいくものではない。
定性情報を客観的に審査しているそうだが １００％客観的な審判ではないように見える。

プロジェクト管理も同様に、客観の中にあるグ レーに近い主観を排除して、納得のいく客観的 情報を提供しなくてはならない。すなわち信憑 性のある分析データに基づき正しい判断ができ るか否かがポイントになる。

主観の割合いをゼロに近づけ客観的なデータを得る ためのプロジェクトマネジメントツール「PM-BOX」 をお役立ていただきたい。

●１時間当たりの賃金の価値とは・・・

確か昨年だったと思うが「政府が労働者の最低賃金を時給千円に引き上げる ことを検討している」という新聞の記事が目に留まった。
賃金を上げることによって格差社会を無くす意図であるかも知れない。

しかし、経営者の視点に立つと、時給千円相当額に値する業務内容であるか 否かの業務品質、生産性の基準を定めないままに推移すると企業の死活問題に まで発展する。
その結果、企業は国内労働市場から、国内より賃金の安いアジア労働市場へと さらにシフトしていくことが予想される。

時給千円以下の労働者が時給相当のレベルに引き上げるために企業も労働者も 大変な努力が必要になるであろう。

はたして、現実の問題として、どうやって、そのバランスを保つのであろうか？
企業がやるべきことは、時給千円に相当する業務内容に対する生産性の基準を定め ることである。企業には１時間当たりにかかる業務時間を業務毎に見積り、標準化 していく仕組みが必要である。

「PM-BOX」は１時間当たりの賃金の価値を測る、時間のものさしである。

●事業仕訳

昨今、新聞ＴＶ等で「事業仕訳」が一躍大きな話題となり報道されている。
「事業仕訳」については賛否両論があるが、国家における何が無駄で何が 必要なものなのか？国家における本質、長期ビジョン、多角的な視点でまず 最初に十分検討されることが肝要ではないかと思う。無駄を取り除くための 前提条件を構築しルールにのっとり実施までの正しい手順がとられているのか？ はなはだ疑問である。

ＩＴの世界では、ＷＢＳ（業務分解図）を作成し全体像を把握するが、今回 の「事業仕訳」では、国家全体の事業の全体像が見えないままに遂行された。
今回の対象にならなかった事業に、果たして無駄がないのであろうか？
本来見えない部分に、重大な問題が隠れているものだ。それを開示しなければ 「事業仕訳」は成功とは言えないであろう。

もう一度ＩＴ業界に戻ってみると、ＷＢＳの作成段階で作業の漏れがあると、 そのプロジェクトは失敗に終わる。弊社商品ＰＭ−ＢＯＸはＷＢＳの作成 （Ｐｌａｎ計画）日報の入力（Ｄｏ実行）ＥＶＭグラフ（Ｃｈｅｃｋ分析評価） プロジェクトバッファ、遅れ理由（Ａｃｔｉｏｎ改善）といったＰＤＣＡマネ ジメントサイクルを行い、プロジェクトを成功に導くツールである。

●プロジェクトバッファとは・・・

先週末、弊社プロジェクト管理システム「ＰＭ−ＢＯＸ」のＩＴ　Ｐｒｏ展示会出展 のため、社用車でつくば本社をＡＭ７：３０に出発し、会場の東京ビックサイトに向った。 展示会開場時間がＡＭ１０：００、移動時間を１．５時間、到着時間はバッファ（余裕）を １時間見てＡＭ９：００に設定した。ところが、三郷を出て首都高速に入ったところで事故 渋滞で、ぱったり車の流れが止まってしまった。会場時間ＡＭ１０：００に間に合うか！ハ ラハラ、ドキドキしながら運転した結果、幸いにして途中で渋滞が解消されギリギリに開場 時間に間に合った。

その時、プロジェクトマネジメントでも「このようなことが日常的に起きているのはないか？」 と、ふと思った。統計によると「約８０％が赤字プロジェクトである」とのこと。では「何故、 赤字になるのか？その原因は何か？」ＰＭ（プロジェクトマネージャー）経営者なら知りたいと ころである。

最近、プロジェクトバッファという言葉をよく耳にするようになった。
プロジェクトバッファとは、プロジェクトの余裕度の指標である。プロジェクトの予定を立てる 時に納期にあわせ、ガントチャートを引き、タスクに余裕をもたせ、そのタスクの余裕を一括し たものがプロジェクトバッファだ！つまり時間の貯金である。

パーキンソンの法則では「時間は膨張する」ことを示唆している。通常、人は時間があればある ほど使い切ってしまい、無ければ無いなりに、時間を工夫して使う習性がある。

弊社プロジェクトマネジメントシステム「ＰＭ−ＢＯＸ」最新バージョン２．２では、最新機能と して「プロジェクトバッファ」に新たに「進捗遅れ理由集計」が加わり、好評発売中だ！！

●工事進行基準の進捗率とは・・・

昨今、新聞で群馬県長野原村「八ッ場ダム」の問題が大きく取り上げられている。民主党の前原国 交相は、ダム建設工事中止を先日、明言しているが、地元の工事賛成派との軋轢が生じている。

１９８５年にダム建設工事が着工して以来、２０１５年完成までの予算４０００億円の内、新聞では 「現在７割が執行済みである」と掲載されている。しかし、工事出来高の観点から進捗率を見ると、 はたしてどのくらいの進捗率なのか？ダム工事を継続した場合、予算内で納まるか甚だ疑問である。

今年４月からＩＴ業界にも建設・土木業界と同様に工事進行基準が施行された。進捗率の算出方法は 1.原価比例法（総予算の使用割合で進捗率を算出）2.ＥＶＭ（工事完成に対する出来高割合で進捗率 を算出＝実績出来高÷予定出来高）の大きく２つある。

今回の「八ッ場ダム」の進捗率は、原価比例法なのか？ＥＶＭなのか？曖昧である。仮に、予算を売上 と仮定した場合、原価比例法では、ＥＶＭと比べて原価が発生すれば進捗とみなし容易に進捗率が算出 できるが、売上高の信憑性が大きく問われる。ＥＶＭでは、作業の出来高で進捗を把握するので進捗の 精度が高い利点がある。

弊社プロジェクトマネジメントシステム「PM-BOX」はＥＶＭで進捗を算出できる仕組みがあり、原価比 例法でも対応できる市場ニ−ズにマッチした商品である。

●主観を客観で測る.「時間のものさし」

予測は「前もってこうであろうとおし測ること」である。
とすれば仕事は予測をベースに計画を立てることになる。

未経験の作業は、勘を頼りに所要時間を見積もる(主観）。
予測するということは、過去にあったデータ(事実）の積み重ねによって 可能となる。予測技術を上げていくには、経験したデータを正しく測定し た標準化したデータ（客観）が必要となる。

PDCAサイクルで主観（仮説）を客観＝事実（検証）で測ることで、生じた 差異（リスク）を分析することで、適正見積の精度が向上する。
予測技術とは「主観を客観で測る」ことで得たデータを予定に落すことだ。

弊社「PM−BOX」は主観を事実、検証することで主観の確率を上げる目的で 開発された商品である。


主観から客観へのプロセス

●成功確率向上とPDCA−その5

海の向こうのメジャ−リ−グでは、イチロ−が好調だ！
毎年２００本を超えるヒットを打ち続けるには大変な努力と苦労の連続である。

野球の３割以上打者は、７割の失敗から成功の確率を少しでも積み重ねてヒットの確率を上げていく努力が求められる。
企業生活の中で予想したことと実績の差が大小問わず必ずある。

大切なことは、主観（予想したこと）と客観（事実に基づいた実績データ）の差（ギャップ）をどう埋めていくかである。
そのためには、過去の実績を十分に分析して改善の方向性を見出し、改善した後の成果を予想していくことが大切である。

つまり成功確率向上には、Ｐ（実行計画）Ｄ（実行）Ｃ（計画と実行の差異原因分析）Ａ（差異分析に基づいた改善）に基づく未来予測が可能かどうかである。
よく欧米人は、失敗の原因分析に強く改善に弱く、逆に日本人は改善に強く原因分析に弱いと言われている。

日本人の弱い原因分析を克服していくため、作業時間のギャップを測定する目的で開発されたツ−ルとして「PM−BOX」はプロジェクトの成功確率向上のためにお役に立てます。

※「PM−BOX」工事進行対応バージョンは・・・
2008年11/4〜好評発売中!!

●工事進行基準−その４「時間伝票」

1/27(火）秋葉原UDX GALLERYでのビジネスプラン発表の冒頭に、 昨年１１月に商標登録を取得した「時間伝票」の話をした。 その一節を下記に書いてみた。

・「時間伝票」をつけよう!!− 弊社アイナスの社会的な使命

「時間伝票」とは何か？「時は金なり」という言葉どおり、時間 とお金は一体なものである。
会計では金銭の取引が発生した時に「出金伝票」あるいは「入力 伝票」を担当者が記帳する。
時間伝票についても、金銭の動きと 同様に記録することで、時間を何に使ったか企業の実態をより正 しく把握することが可能になり、経営の礎となる。
弊社では、その理念に基づき「時間伝票」をつけ習慣化してきた。
「PM−BOX」という商品を通して「時間伝票」を広く社会に普及す ることが弊社の使命と考える。

・工事進行基準売上＝時間×お金

※時間伝票は�潟Aイナスの商標登録である。　　登録第5181590号

●工事進行基準−その３
　　　　　　　　　　「見積精度の向上と進捗管理」

来年４月「工事進行基準」の施行に伴い、進捗率の定義の明確化と見積精度の向上が求められる。
契約形態を、要件定義は準委任契約（成果目標が明確に確定されていないため）、受託開発業務は請負契約、保守業務は保守契約と区分することで見積精度の向上が期待できる。

これまで、お客様から仕様追加および仕様変更があってもリスクを含んだ見積契約金額で吸収してきた。
今後は、その都度見積をして別予算で契約管理していかないと、進捗管理が出来ないし、見積精度も低下する。
さらには、パートナー企業の見積契約金額を、どのようにして進捗率を測定し進捗管理していくかという課題が発生する。

いづれにしても、来春の施行開始まで時間は限りがある。
急ぎ準備に取り掛かざるをえない状況であることは疑う余地もない。

弊社「PM-BOX」は、見積精度の向上と進捗率の向上による進捗の自動測定することを目的にしたプロジェクトマネジメントツールである。

●１分と１円

最近のニュースで円高が大きく取り上げられている。
為替が１円高くなれば、何千億円という利益の損失を被る企業もあり、輸出大国、日本としては、何とも頭の痛い問題である。
このような時期は、原点に戻りファンダメンタル（根元的）な物の考え方が大切である。

社員１０００人、一人当り社員の平均時間コストが６０００円（１分５００円）の企業Ａ社があるとしよう。
仮にＡ社で、ロス時間が１分発生すると１０万円、１時間で６００万円、月間１０時間のロス時間で６千万円、年間で何と７億２千万円の損失になる。
時間を円に換算していくことで、本質的な問題が見えてくる。

企業には２つの利益があると言われている。�@業務改善による利益創出�A売上増による利益である。
「時は金なり」の諺どおり時間とお金は、企業成長には欠かせない大切な価値そのものである。

これからは１分と１円を大切にする企業こそ、勝者となり飛躍していく企業である。

弊社製品「PM-BOX」は、ロス時間を測定し、削減していく目的のために開発されたマネジメントツールである。

※「時間伝票」はアイナスの登録商標です。

※PM−BOX」工事進行バージョン、本日から発売開始！！

●工事進行基準−その2 「ロス時間の測定」

アイナスでは、社員は自社の日報システムに作業時間の予定と実績を毎日記録している。
今年に入り実績に「ロス時間」の計上を行うようにした。

なぜ「ロス時間」の計上を行うようになったか？
その理由は�@本人�Aメンバー�Bお客様とのコミュニケーションスキル および技術スキル不足により余分な工数が発生したことに起因する。

ロス時間を実績に計上すると、予定と実績の差異が出る。
その対策としてアイナスでは「ロス時間」は実績に入れないことにした。
社内でのコミュニケーション、時間意識の向上により時間品質を上げることを目的とした。

工事進行基準では、売上（予定出来高/実績出来高）原価（予定原価/実績原価）進捗（割合）が基本要素となる。
進捗率によって売上（出来高）が計上される。
売上−原価＝利益となれば、利益を上げるには�@見積精度の向上�A原価の縮小�B進捗率の向上の３つが必須条件となる。

原価＝時間であれば、いかに時間を大切に使うかがポイントである。
「時間ロスの測定」は時間品質の向上と業務改善を目的としている。

弊社製品「PM−BOX」はリアルタイムに「進捗」「ロス時間」を把握しＰＤＣＡを行うマネジメントツールである。

●工事進行基準

来年4月からソフトウェア業界を対象に施行される。
さらに3年後の2011年には国際会計基準として統一される予定である。

工事進行基準は、会計の透明性を図るために決算時における「仕掛」を失くすことを目的としているそうだ。

今までは、工事完成基準であったために業務終了時に売上を計上した。
来年4月からは、売上はプロジェクトを受注した時点で発生し月毎の進捗率に応じて計上していくようになる。
よって進捗と原価が連動する仕組みが必要となるであろう。

そうなると進捗と出来高工数・実績工数の関係はどうなるのだろうか？
マラソンに例えると、１キロを３分で走っていくと２０キロ地点での予定通過時間はちょうど１時間となる。
しかし予定通りにいかず１時間９分かかったとしよう。
結果的に１時間９分が実績工数となれば、当初予定の１時間の経過した約１７キロが出来高工数となる。
進捗率は、１７キロ(出来高) ÷ ４２.１９５キロ(ゴール) ＝ 約４０％ となるのであろうか？

弊社製品「PM-BOX」は工事進行基準バージョンを11月に発売予定である。
進捗売上と原価・粗利が連動し、従来までの表計算ソフト・グループウェアではできないリアルタイムの現状把握ができる。
そのデータを基に月毎にＰＤＣＡを行う。

プジェクト管理＋新会計システム＝「PM−BOX」

●予定と実績

大海原を船が、好天に恵まれ順風に航海すると思いきや、突然大嵐に遭遇し予定どおり行かない場合もある。
仕事も同じである。予定どおりに進んでいた業務に、急な割り込みが入り予定と実績のギャップが生じることが多々ある。
弊社アイナスでも、プロジェクトが発生すると納期までの予定（工程）を立て、予定どおりに業務が進むことが望まれるが、時として予期せぬ不測の事態が起こりうる。
では、予定に実績を近づけるには？予定に対し予めリスクを含めた計画を立てられるかがポイントになる。事前にリスクになりそうな情報収集を行う等の見積技術の精度が求められる。
成功するプロジェクトは、見積精度を上げた予定と実績の差異をリアルタイムに時間測定し、分析改善できることが必須条件となる。
弊社製品「PM-BOX」はプロジェクト全体およびプロジェクトの個々のメンバ−の予定と実績の差異をリアルタイムに分析改善する「現場」「標準化」「シンプル」をコンセプトにした製品である。

●ＷＨＹとＨＯＷ

５ＷＨＹという言葉を最近よく耳にする。本質的な原因が分からないと、根本的な課題改善につながらない。
問題の原因を浅く掘って改善しても、表面的には課題改善したよう見えるが、後で後戻り的に課題が再発する。
我々日本人は、欧米人と比較するとこのWHYの掘り下げが浅いまま、すぐに改善しようとする方向に進みがちだ。
逆に、欧米人はＷＨＹに対し、徹底した議論を行い多くの時間を費やし過ぎて、 HOW（どのようにして改善するか？）に 辿りつくまでに時間のロスが発生しがちだ。
文化の違いもあるが、WHYとHOWのバランスがポイントになる。
因果の法則では問題の原因をはっきりしないまま行動すると、不十分な結果（成果）しか出てこない。
逆に問題の本質的な原因を明確にして行動すれば、十分な結果（成果）がでてくる。
弊社製品「PM-BOX」は業務で生じるＷＨＹ（原因課題の発見）とＨＯＷ（改善方法）で 改善行動→成果の一連の流れをシステム化していくソリュ−ションツ−ルである。

ＷＨＹ＋ＨＯＷ＋改善行動＝成果＝「PM-BOX」

●コミュニケ−ション

企業における問題の約７０％は、コミュニケ−ションにあると言われている。 企業の経営資源の最たるものは「人」である。人と人との集合体が企業とすれば、 コミュニケ−ションは伝える人と聞く人との「対話」により成り立っている。
「対話」の目的は、話し手が伝えたい「意味」を聞き手に正確に伝えることである。 しかし、この問題は企業では、思うようにうまくいってないのが現実である。
その本質的な問題が二つある。 第一に、話し手と聞き手との間で「話の前提条件」ができているか、否か？である。 第二に、話し手が伝えたいという「意味」を聞き手がしっかりと受け止め、意味が通じたか、否か？である。
弊社アイナスでは「聞き手」が「話し手」の話した内容を「○○さんの話していることは ○○という意味で理解していいですか？」と確認するようにしている。コミュニケ−シ ョンの主役は聞き手となる。聞き手の方が、話し手の意味を客観的に捕らえるからである。 「話し手との前提条件の共有化」と「話し手との間にある意味の共有化」等の傾聴力が コミュニケ−ションをよくする重要なポイントになる。

弊社製品「PM-BOX」は「人」と「情報」と「時間」を定量化を行う目的で開発された コミュニケ−ションツ−ルとしてご利用いただいている。

●時間のものさし　−パート２

陸上のアスリートは、過去の自分の記録との戦い、さらには、他者に勝つための競争もある。
過去の自分との戦いを「絶対評価」とすれば「相対評価」は他者との競争となる。
企業で仕事をする上でもまったく同じようなことが言える。企業で日々の業務を「時間のものさし(業務標準化）」で測定していくと過去と比較した生産性の度合いが見えてくる。
「時間のものさし」をさらに進化させていくと、効率性が求められてくる。効率性は時間の使い方、業務の手順等の工夫が必要になってくる。
生産性を時間の量とすれば効率性は時間の質の向上である。時間の使い方を工夫した結果として、有効性（意義ある仕事）が生じる。生産性、効率性、有効性が一体となって成果となる。
これからの企業の成長は時間の使い方、そして「時間のものさし」があるか否かで決まる。
弊社製品「PM−BOX」は「時間のものさし」として開発されたツールである。

●時間伝票

会計では予算（計画）に対し、日々使った経費（コスト）を数字で集計していくために伝票整理という業務がある。 毎日、伝票入力し、細かく使った経費を勘定科目毎に分類集計していくと月末には大きな数字となっていく。 よくよく考えてみると、時間も同じことが言えるのではないか？

細かく使った時間を集計していくと大きな時間になっていく。 コストという点では使ったお金も時間も経費ということではまったく同じである。 企業は売上に直結する時間（オーダー）と売上に直結しないオーダー外の時間（会議、事務処理等の時間）がある。

時間の伝票を入力することで、細切れのオーダー外の時間を何に使うかが見えてくる。 実はこのオーダー外の時間を上手に使うことが今までの時間のムダを省き、利益を左右してくるポイントになってくる。

弊社製品「PM−BOX」はムダを省く時間伝票をつけるためのツールとして開発されたソフトである。

●時間の物差し

人間に平等に与えられたものの一つに「時間」がある。人生では人が生きてる時間が命である。仕事では今日一日、自分が何に時間を使ってどのような成果を上げたかが問われるところである。
仕事で使った時間を分析してみると、自分を知ることが出来て面白い。自分が立てた計画と予想した成果が一致しないことが生じることがある。まさに「計画どおりにいかない！」ということである。では、何故、計画どおりにいかないのか？
計画とは、自分の経験を基に立てることが出来るが、経験していないことは、計画が立てづらい。計画どおりに進むには、自分の経験を予め分析して、この仕事はこれだけかかるという時間を図る「時間の物差し」があれば便利である。
企業では、この物差しを「業務標準化」という言葉で表している。まず、業務の棚卸を行い、過去において、どの業務に対して、どれだけの時間を使ったかを分析することからすべてが始まる。

弊社製品「PM-BOX」は、過去の業務を分析して業務標準化を行うためのツールである。

●「政治家の１円の領収書」

政治家の1円からの領収書公開を拒むのは何故なのだろうか？
政治家は公人ですから公明正大でなくてはならないのに・・・
企業人とすれば誠に不可解に不公平に感ずるところである。
それに対し企業は１円でも間違いのないよう正確性を求められる。
政治家の方々が意識改革をしていかないとこの国の行く末が案じられる。
それに関する話ではあるが、わが社アイナスでは１分から入力できる「ＰＭ−ＢＯＸ」という時間管理ツールで会計と同じ発想で時間を使っている。「時間管理を他社企業さんではどうされているのか？」話を聞いてみると時間意識の差が企業間で随分異なることが分かった。なかには入力が面倒、続かない、入力の時間がもったいないなど意識向上が必要な企業さんもいる。しかしそれは失礼ながら政治家のどんぶり感覚に等しいものである。
これからの時代を勝ち抜くには「時は金なり」で「時」という見えないものこそ記録をして「時を計る」必要性を強く感じでいる。時の流れに身をまかせで気づいたときは大変なことにならないよう企業も時間についての意識改革がますます必要となってくる。
お金も時間も無駄をなくし有効に使うことでは、まったく同じである。

●４，７，１０の原則

ずいぶん昔であるが、ある自己啓発セミナーで「人生成功のカギは目標設定にあり」という言葉を聞いた。目標とは、夢・ビジョン・自分がこうなりたいと思うものである。では人生の成功者になるには？
そのためには１０年後のなりたい自分を想像し、そのためには今をどうしたいのか？」を計画していくことが大切である。ただ計画を立てても実行しなければ計画倒れとなる。計画も継続しなければ、成果はいつまでも出てこない。では、どうしたら計画を継続できるか？
３日坊主という言葉がある。何をやっても３日しか続かない。それを克服するには４日間続ける事を意識し、４日続けば、計画を習慣化する事が出来るという、「4,7,10の原則」があると聞いたことがある。

４を超えたら７まで続く。
７までいったら１０まで続く。
１０をこえるとずっと続く。

「ＰＭ−ＢＯＸ」のご利用によって３日坊主の突破にお役立て下さい。

●人間の感情と正しい使い方　パート１

人間には感情がある。この感情がプラス方向に向かえばエネルギーとなり、気が充満していく。
しかしマイナス方向に向かえば逆流して抑制がきかなくなる。 感情を正しい方向に使わないと、マイナス感情になり、このマイナス感情（イライラしたり、迷い、悩み、判断がつかず、不安になり、落ち込んで）で人間は疲れる。
では、感情をいつもプラス方向に使い、マイナス方向にならないためにはどうすればいいか？
それは、自分の理想をもつことにより、一時的に感情がマイナス方向になったとしても、理想と照らし合わせることですぐにプラス方向に切り替えることができる。
ここが人間が人間たる所以である。
例えて言うなら「気」とは自動車を走らせる「ガソリン＝エネルギ−」である。 理想とは自動車が向かう目的地であり、目的地でないところに車を走れせると時間とガソリンの無駄使いとなる。
またガソリンを正しく使うには、目的地（理想）を明確にして、いつまでに到着するかまでの計画スケジュール（人生設計）を立てることが大切である。 また感情をうまくコントロールするのが理性（客観性）であり、車でいうブレーキである。
感情はガソリンでありアクセルを強く踏み込むと暴走するので理性でコントロールすることが大切である。

●見える化

「見える化」という言葉がある。「心と情報」は目に見えない「形」のないものであるが、実は「形」がある。どういうことだろうか？「目に見えないもの」を形にしていく。そういえば「情報」の「情」って「人情」の「情」と通じるものがあるかもしれない。 「情報」はお客様の心が求めることであり、その求めるものを「形」にして見せることがINASの仕事。 「形」のないように見える「心」は見えないようだけど、実は「形」があり「お客様の心」をつかむのが「INAS」の仕事。人の「心」はいつも水のように変幻自在に流れていくが「受け皿」の器で受けていくと器の「形」に収まる。見えない「お客様の心」を受ける器の役割がINASの使命。 INASの頭文字IもINTELLIGENCE（情報）から発している。
情報企業アイナスは「お客様の心」が「見える化」に焦点を合わせる創造企業！ 「見えない状況」を見せるプロジェクト工数管理システム「PM-BOX」もそんな発想からきている。